Erraza da hondamendia gertatu ostean iragarlearenak egitea. Fagor Etxetresnen kolpeak harritu egin ditu herritar asko, baina gainbehera barrutik eta inguruetatik ikusi izan dutenak ez ditu erabat sorpresaz hartu. Zuhaitz bat ez da lurrera bat-batean erortzen, egun batetik bestera. Hasten dira adarrak gaixotzen, enborra okertzen... prozesua luzea da. Konpainia handiak ere ez dira, normalean behintzat, goizetik gauera amiltzen. Gainbehera prozesua kanpotik ikusitakoa baino luzeagoa izan ohi da. Fagor Etxetresna Elektrikoen porrota iragarritako heriotza baten kronika izan dela azaldu dute bertatik bertara ezagutu dutenetako batzuek.
«Hemen, bailaran, denok, gehiago edo gutxiago, arazoaren berri bageneukan», aitortu du Iñigo Iñurrategi Mondragon taldeko Heziketa Kooperatiboko arduradunak. «Beste arlo batzuetan ere gertatzen da hori. Aurrera egiten saiatzen gara, jakinda arazoak daudela, baina nolabait konponduko denaren itxaropenarekin. Baina, azkenean, ikusten duguna da zer egin gutxi dagoela». Iñurrategik azpimarratu du orain erraza dela esatea erabaki drastikoagoak hartu behar zirela duela hamar urte. «Orain hamar urte beharbada enpresa ikuspegitik erabakirik zuzenena zen hemengo lan gehiena desmuntatu eta kanpora ateratzea —azaldu du Iñurrategik—. Baina, jakina, aldi berean, bertoko langileok deslokalizazioaren kezka geneukan garai horretan. Eta orduan ahalegin bat planteatu zen: Goazen hemen ahalik eta lanposturik gehien mantentzera, sozialki hori zelako onena. Horrek berak, hein batean, itsutu egin gintuen. Hemen lana mantentzearen truke, erabakiak atzeratu dira edo erabaki okerrak hartu».
Barrutik arazoa aspaldidanik aurreikusten zela azaldu du Jon Agirre Ampo kooperatibako lehendakariak. Gaur egun Ampo Mondragon taldetik kanpora badago ere, 2008ra arte barruan zegoen —Irizar eta biak orduan atera ziren taldetik, haren antolaketa ereduarekin bat ez zetozelako—, eta bazuen Fagor Etxetresnetan gertatzen zenaren berri. «Gu Mondragon taldetik ateratzearen atzean zegoen, besteak beste, ikusten zela hau guztia zetorrela —oroitarazi du Agirrek—. Esaten zena zen, edo hau aldatzen da edo gu bagoaz. Badoa itsasontzi handi bat izozmendi baten kontra, eta, ahalegina eginez, badago astia oraindik aldatzeko. Baina ez bada aldatzen talka egongo da, eta muturreko hori egoten denean guk ez dugu itsasontzi barruan egon nahi. Hori esaten genuen. Eta bost urte geroago, hori gertatu da». Gainera, gertatuko zenarekiko kezka lehenagotik zetorrela nabarmendu du Agirrek, orain zortzi edo hamar urte inguru.
Estrategia okerra?
Zerk eragin du, baina, Fagor Etxetresnen gainbehera? «Arazoak ez du zerikusirik kooperatiba izatearekin. Kudeaketa eta estrategia erabakiak izan dira akatsaren arrazoiak batez ere», Adrian Zelaia Ekai Centerreko presidentearen arabera.
Ados. Baina zeintzuk dira izozmendiaren kontra jo izanaren arrazoiak? «Argi dago oso prozesu luzea izan dela —nabarmendu du Zelaiak—. Nik arazoaren jatorria orain 25 urte kokatuko nuke». Zelaiaren arabera, gauzak oso ondo ibili ziren urteetan taldean hainbat lekutan esaten zen hedapen momentu betean Fagor Etxetresnen etekinak «oso oso justuak» zirela, eta beraz, egoera arriskutsuan egon zitekeela momentu txarrak etortzen zirenean. «Taldean behin eta berriz errepikatzen zen hori».
Zelaiak gogoratzen duenez, Mondragon taldetik kanpora esaten zen Fagor Etxetresnen arazoak barne efizientzian eta teknologia mailan zeudela. Barrutik, eta bereziki kudeatzaileen aldetik, berriz, Fagorrena tamaina jotzen zen arazo nagusitzat. Fagor txikiegia zela bere sektorerako. «Hainbat urtetan estrategia izan zen neurriaren arazoari aurre egitea. Momentu batean erabaki zuten atzerrian filial handiak erostea. Horren helburua tamaina handitzea zen. Baina erabaki horien ostean, prozesu zaila izan zen filial horiek errentagarri egitea, eta gainera, bat-batean krisialdia etorri zen», azaldu du Ekai Centerreko buruak.
Krisiaren eragin zuzenetako bat izan zen Espainiaren eraikuntza merkatua jaustea, eta hori kolpe gogorra izan zen Fagor Etxetresnentzat. Halere, ez da hori izan arazo nagusia Zelaiaren ustez. «Asko aipatu da hori, baina oso gutxi aipatu da filialekin gertatu dena. Fagor Etxetresnen eta Mondragon taldearen azken urte eta erdiko kontuak konparatuta, oso argi ikusten da galerak batez ere filialetatik etorri direla, eta ez horrenbeste kooperatibatik».
Finantza subiranotasuna
Funtsean, gainontzeko enpresa mota guztiek bezala, kooperatiba batzuek ere krisi aurreko oparoaldiko urteetan «operazio estrategiko jakin batzuk egiteko finantzaketa erraztasun handiegiak» izan zituztela uste du Zelaiak.
Iñurrategik, hain zuzen, kooperatiben finantza subiranotasunaz egin gura du hausnarketa. «Fagorrek azken urteetan galdu egin du finantza subiranotasuna. Momentu batean, hemengo lanpostuei eusteko kanpoan haztea erabaki zen. Apustua zuzena edo ez, horixe izan zen: Goazen tamaina handitzera, nor izateko etxetresnen sektorean. Jakina, horrek arriskuak hartzera eramaten zaitu, dirua eskatzera». Apustu horren ostean, gainera, krisi ekonomikoa etorri zen. Iñurrategiren ustez, baliteke apustu estrategiko bera, adibidez, 1992an egin izan balitz arrakasta izatea.
Baina kooperatiben finantza subiranotasunean sakondu nahi du Iñurrategik. «Ikuspegi teoriko batetik, neurritsua izan behar da zorpetzea, bestela subiranotasuna galtzen duzu. Zure ordez bankuak edo dirua utzi dizun horrek erabakiko du. Jada aske ez zaren dinamika batean sartzen zara», azaldu du Iñurrategik.
Hausnarketa horren harira, hainbat galdera datozkio burura: «Zenbateraino zorpetu daiteke Mondragon taldeko kooperatiba bat? Ez litzateke interesgarria izango hori kontrolatuta izatea? Egon badaude kontrol mekanismo batzuk, baina badirudi ez direla nahikoa». Eta berriro egiten du topo beste kontraesan batekin: «Kontrol mekanismo gero eta estuagoek, ordea, kooperatiba eta pertsona bakoitzaren subiranotasuna txikitzen dute».
Erreakzio tartea
Dena dela, barrutik kezka edo, gutxienez, zalantza horiek bazeuden, zelan ez dute bazkideek lehenago norabide aldaketa bat bultzatu? Lehenago kontuak eskatu? Fagor Etxetresnen salmenten hondoratzea ez da azken hilabeteetako kontua izan: 2007az geroztik etengabe egin dute behera, seihilekoz seihileko. «Fagorren kasuan ikusten zen aldaketa beharra, emaitzak behera zihoazelako —Ampoko Agirreren esanetan—. Orduan, zeren zain egon dira? Gainera, kooperatibak aldeko abantaila bat dute, beste lekuetan nagusiak agian ez du ikusten arazoa, baina kooperatibako kideek euren interes pertsonalak dituzte konpainian. Guzti hori jokoan egonda, lehenago erreakziorik egon ez izana zaila da ulertzen».
Momentuz gehiago dira galderak erantzunak baino Fagorren inguruan. Gertatutakoa sakon aztertu eta irakaspenak atera behar dira Iñurrategiren iritziz. Horretarako, beharrezkotzat jotzen du barne hausnarketa prozesuak sistematizatzea.
